阿里「1+6+N」的「救火队长」

公众号|itlaoyou-com

来源｜IT之友

作者｜韩志鹏

在阿里巴巴工作了十年的俞永福如今结束了“消防队长”的职业生涯。

3月31日，阿里巴巴2024财年最后一天，本地生活集团董事长、饿了么CEO俞永福正式卸任。 未来，他将通过eWTP基金的投资进行更多的国际化探索，同时保留阿里巴巴合伙人身份。

俞永福执掌本地生活三年来，一方面重塑了内部业务和组织架构，另一方面为饿了么减少了亏损，巩固了高德地图的市场地位。相当于给阿里巴巴的本地生活业务做了一次“全身调理”。 ”。

然而，阿里巴巴“1+6+N”转型以来，新一届领导人提拔了敢于创新、有上进心、有财富渴望的年轻人。 一批年轻的管理者取代了老干部，登上了企业的最高职位。

根据阿里公告，接任饿了么董事长的原本地生活集团CTO吴泽明和接任CEO的原蜂鸟分销负责人韩刘均出生于1980年代，而高德新任董事长兼CEO也出生于20世纪70年代。

老兵整合整理原有的商业基础，年轻人以此创造新的商业机会。 这些变化看似水到渠成，但于时代更注重自我调整的阿里巴巴本土生活能否在新管理者手中焕发新的活力呢？

与俞永福刚上任时相比，现在本土生活时尚市场的竞争更加激烈。 抖音和美团正在打一场“系统战”。 快手、小红书等都是强力剧透； 相比之下，阿里本地生活的管理者虽然年轻，但也缺乏“战争”经验。 他们能否引领阿里本地生活？

你饿了吗？ 放弃你的野心

被阿里巴巴以95亿美元全资收购的饿了么，一度肩负着阿里巴巴挑战美团的重任。

收购后不到四个月，饿了么率先推出“夏季行动”，半年后又推出“冬季行动”，以消费者补贴和商家佣金降低为重点，从营销和推广上全力以赴。公共关系水平。

2018年10月，口碑网与饿了么共同成立阿里巴巴本地生活服务公司。 阿里巴巴将本地生活与门店、家居服务全面融合。 时任阿里巴巴本地生活总裁王雷也提出了经典的“六楼打败二楼”理论，几乎要全力对抗美团。

据Trustdata数据显示，2018年上半年，美团外卖和饿了么的市场份额仍为5（59%）：3（36%）。 但经过一两年的战争，到2020年第一季度，美团外卖和饿了么的对比变成了7（67.3%）：3（30.9%）。

份额不升反降。 饿了么出了什么问题？

收购后，阿里巴巴和饿了么希望通过快速、激进的“烧钱补贴”策略从美团手中夺回市场份额。 然而，饿了么显然低估了内部整合的难度和外部竞争的残酷性。

2019年之后，饿了么经历了多次业务并购。 2020年4月，饿了么新零售业务并入同城零售事业群； 2021年7月，饿了么本土生活业务与高德、飞猪合并，进入生活服务板块。必然存在组织整合与差异化的多重问题

在2020年饿了么内部会议上，王雷曾对内表示：“2019年美团利用高频段流量变现酒店、广告、医美时，饿了么正在做内部整合。 ”

拖延战机，是兵家的大忌。

此外，“我们（饿了么）站在六楼”这句经典话，是基于饿了么融入阿里巴巴生态系统后，将与阿里巴巴的流量和零售体系打通，获得更强大的资源。支持。

但随着业务的不断拆分和整合，饿了么获得的资源支持非常有限，业务壁垒也很高。 据虎嗅2020年报告显示，饿了么员工一度无法看到阿里巴巴员工交流的内部社区“阿里微”。

尽管饿了么已经尝试与蚂蚁集团打通流量，但让消费者通过支付宝订外卖仍难以抵挡美团在店内、到家以及本地零售领域的全方位进攻。

差距不仅仅体现在市场份额上。 2022年的数据显示，美团拥有624万骑手，而饿了么的蜂鸟只有约300万骑手； 据国联证券相关报告，2023年10月，饿了么商户版日均活跃用户为261.31万，美团外卖商户版为488.61万，几乎是饿了么的1.87倍。

餐饮企业形成的“刚性”以及用户日积月累形成的消费习惯，仅靠资本补贴很难撼动。 美团资金储备雄厚，可以集中资源长期打“消耗战”； 但如果战线变得越来越长，反而对饿了么更加不利。

进攻失败后，饿了么已经不再有“拔得头筹，与美团抗衡”的野心了。 在互联网低迷的背景下，饿了么也放低了姿态，认清了现实。 进入大禹时代后，其核心目标是降损增效。

2022年第二季度，饿了么首次实现单位经济效益正值。 2023年开始，饿了么开始在全国约40个重点城市进行重点投资和精准补贴。 当年第四季度，饿了么亏损同比大幅收窄30%，超出市场预期。

除了延续减损增效的策略外，饿了么当前的战略新方向是即时零售。 去年第三季度的数据显示，饿了么的非餐订单在医药、生鲜、商超、酒类饮料、百货五个重点细分行业均实现两位数增长。

目前，即时零售竞争日趋激烈，美团闪购、京东到家等参与者各有优势。 美团闪购可以快速复用美团外卖的业务轮子，业务基础扎实，天花板较高； 京东到家基于京东实体零售布局，其对接的商户资源同样丰富。

已经缩减了资源、放弃了野心的饿了么，短时间内无法在基础较深厚的实时零售竞争对手中占据前列。 维护和调整将是饿了么接下来最重要的战略节奏。

高德的天花板

高调的饿了么之下，低调做事的高德，是阿里巴巴本地生活中的“宅男第一帅哥”。

得益于余永福接手后提出的“聚焦”策略，高德在2019年后坚持“做好地图”，与不断加大O2O业务的百度地图相比，用户体验明显更好。 高德地图的日活跃用户也从最初的3000万增长到2021年的1亿多，去年国庆期间达到2.8亿的峰值。

用户数量超过百度地图后，高德不再局限于仅仅做地图工具，逐渐开始尝试本地生活业务。 最初的突破口是与地图导航高度相关的出行业务。

2020年，高德开始加大在出行和本地生活服务领域的运营权重； 2021年，高德品牌升级为“美好生活开放服务平台”，全面发展网约车业务。

为了避开滴滴的优势，高德采取了聚合模式，先后接入了200多家网约车平台，其中大部分是仅在本地运营的小型网约车平台； 借助聚合模式，高德已经能够在300多个城市运营。

高德2017年才推出打车服务，目前市场份额仅次于滴滴。 据《晚点晚报》报道，去年2月，高德网约车日均订单量突破800万单，仅次于恢复APP一个多月的滴滴。

高德以导航工具为核心，在网约车业务上占据一席之地。 当用户在高德搜索位置时，APP可以无缝推荐网约车服务。 基于聚合模式的低成本扩张，加上滴滴遭遇的黑天鹅事件，让高德成为网约车市场不可动摇的第一玩家。 二。

当然，高德地图也被阿里本地生活赋予了进军更大市场的重任。

2023年3月，阿里本地生活旗下店内业务口碑与高德正式合并。 随后，高德推出星巴克咖啡“沿街取货”服务。 自驾用户在高德下单购买星巴克后，开车经过门店时可以直接领取星巴克咖啡。 无需下车即可在路边取咖啡。

依托高德过亿的活跃用户群，阿里巴巴将到店业务嵌入到高德APP中，希望通过导航工具的流量带动店内业务，同时提升高德地图的交易量和GMV。

早在2021年，俞永福就表示“地图是整个现实世界最好的载体”。 他希望高德能用一张地图承载衣食住行，让用户不仅可以在地图上加油、充值，还可以寻找美食目的地、预订酒店机票，成为又一个本地生活的超级APP。

高德正在沿着余永福最初的想法发展，但理想很丰满，现实很骨感。

高德的打车、喝咖啡等业务都是由导航工具属性衍生出来的强关联业务。 然而，地图APP的数据保留很浅。 当用户搜索位置并确认导航路线后，交互基本结束。 用户将不再花时间独自去体验工具APP中的其他服务。

即使网约车服务允许用户进行交易行为，但高德想要依靠出行业务，凭借出行业务积累更深层次的餐饮服务，逆袭商家和消费者，仍然很难成功。 。

滴滴还尝试以网约车为核心打造电商和本地生活。 2018年又推出外卖业务，2020年进军社区团购。但这些新业务需要商品运营基础和供应链能力。 反而滴滴的缺点暴露出来，都以失败告终。

由于低频难以带动高频，高德在推出“沿街提货”后，尚未推出其他店内服务。 关键是高德本地生活业务的天花板不能太高。 一旦脱离了导航和出行的核心，激进探索了太多相关性不高的业务，失败几乎是显而易见的。

天花板较低的高德，在当地生活领域不得不保持低调。

飞猪再次抛掷

从阿里成长起来的飞猪似乎始终走在“自虐”的路上。

2014年，阿里巴巴在美国上市，并将“全球化”作为集团战略之一。 两年后，阿里旅游正式升级为“飞猪”，并宣布未来20年的战略关键词是“环球旅行”。

当时为了服务阿里巴巴的全球化战略，飞猪忽视了国内酒旅市场的开拓，这给了竞争对手可乘之机。 例如，美团坚持“农村包围城市”战略，大力签约低星级酒店。 经济型酒店，2019年国内酒店间夜数排名第一。

据浙商证券统计，截至2022年，美团酒店客房夜市份额约为52%，携程为42%，飞猪仅为5%。

2020年，突如其来的COVID-19疫情迫使出境游暂停。 在新任CEO庄卓然的带领下，飞猪将更加关注国内酒旅市场； 而随着2022年的组织架构调整，飞猪将明确独立面向未来。 市场已做好充分准备。

飞猪逐渐寻求脱离阿里巴巴独立发展，但其战略思维仍带有浓厚的“阿里巴巴味”。 尤其是，飞猪一直坚持类似传统电商的OTP模式，相当于传递出飞猪只经营葡萄酒旅游的信息。 撮合平台一端连接消费者，另一端航空公司、酒店等供应商在平台开设门店，飞猪从中赚取交易佣金。

2023年，庄卓然也表示希望飞猪成为出行市场的“Android”。 消费者可以在平台上有更多的选择，根据自己的需求比较价格，获得最高的性价比。

但假设终究是假设，现实却大不相同。

以携程为代表的酒旅OTA模式虽然运营成本较高，但平台更注重合同履行和运营，对供应商有较高的约束和话语权。 飞猪的OTP模式虽然成本较低，但对酒和旅行来说最重要。 线下配送过程缺乏控制。

酒类和旅游产品不像实体电商那样标准化。 用户下单、送货到店、享受服务的过程比完成交易本身更重要。 细节上的差异会导致消费者不同的体验差距。

专业人士指出，旅游行业消费端处于信息高度不对称状态，用户决策周期和成本远超电商。 在合同履行过程中，机票、酒店、景区、航线等各个环节都有数十种服务场景。 每个品类都是一个小淘宝。 平台要实现统一、标准化运营是非常困难的。

消费者永远是用脚投票的。 商业模式的差异、履约体验侧重点的差异、消费习惯积累的差异，最终导致各平台用户基数的巨大差异。

易观千帆数据显示，2023年第一季度，携程月活跃用户约为5989.03万； 携程旗下去哪儿网以平均月活跃用户3486.61万排名第二； 飞猪排名第三，月活跃用户仅为1824.36万。

一路艰难但落后后，飞猪不得不调整策略，更加注重自营产品和服务的运营。 近两年，阿里巴巴还陆续增持或投资传统旅行社、旅游分销技术服务商等供应链企业，为飞猪提供了发展支持。

然而，飞猪却要慢慢弥补过去努力所欠下的“学费”。

今年3月，携程在直播间宣传日本京都威斯汀酒店的套餐价格，飞猪几乎同时开始对该酒店的比价。 其添加部分优惠券后的“攻城价”可达1249元/晚，明显低于携程的优惠券后价格1360元/晚。

但随后，京都威斯汀酒店官方发布声明称：飞猪销售的1249-1519元的京都威斯汀酒店住宿产品未经官方授权，飞猪订单验证已停止。

一场势均力敌的价格战最终被证明是一场自身事件。 本质在于飞猪提供的产品能否真正做到合理合规的性价比，真正让消费者享受到折扣。 这将考验飞猪的服务、运营和供应。 连锁等整体能力，而不是用所谓的“攻城价”作为营销噱头。

如今，飞猪已被列为阿里巴巴“N”系外部子业务之一，这意味着它将更加完全独立于集团体系，并完全自负盈亏。 但经过过去一系列的业务迭代，未来将面临竞争。 在环境更加复杂的酒旅市场，飞猪将面临越来越大的盈利和发展压力。

当地生活的竞争激烈而残酷

目前本地生活的竞争格局与阿里巴巴收购饿了么时完全不同。

无论饿了么还是高德地图，阿里巴巴本地生活的基本盘都是由外部收购的公司组成的。 与阿里巴巴集团的整合和对接是一个难题。 飞猪虽然是内部孵化出来的，但一直处于边缘地位，无法与携程、美团九鱼获得的资源支持相媲美。

延续阿里巴巴一贯的投资风格，外部收购的公司往往要服务于集团的宏观战略，包括将流量引向核心电商业务、与核心电商业务合作等，这限制了各自的独立发展。企业在一定程度上。 。

阿里巴巴分拆后，本地人寿集团可以灵活经营、发展，并自负盈亏。 但随着本地生活竞争的日益激烈，饿了么和高德获得的资源支持将极其有限。

资源投入的限制不利于阿里巴巴本地生活参与竞争。

短视频平台如今已经成为本地生活战场上的重要力量。 据快手2023年第四季度财报显示，其本地生活GMV同比增长超过25倍，日均支付用户数同比增长近40倍。

最强劲的竞争对手是流量更大的抖音。 它的崛起让美团感受到了巨大的威胁。 美团内部认为，对手越来越强大。 以前美团打败的对手都有弱点，但现在却是无所不能。 玩家。

抖音官方数据显示，抖音生活服务平台2023年总交易额增长256%，门店覆盖370多个城市。 海通国际研报显示，2023年抖音本地生活GTV（总交易额）将占到美团的三分之一左右，逼近2000亿元。

抖音正在快速增长，美团也在积极应对挑战。 不仅不断推出美团直播、特价团购等新产品对标抖音，还大幅调整组织架构，充分整合核心资源，应对更激烈的外部竞争。 市场竞争。

今年2月，美团整合平台、门店、到家、基础研发。 高级副总裁王璞中全面负责，相当于美团仅有的两大事业群和三大平台（美团平台、智慧交通平台（基础研发平台）），最重要的两个都是一个人主导； 两个月后，美团将平台、到店、到家、基础研发等整合，形成本地核心业务板块。 王朴忠就任CEO，权力进一步增强。 。

美团倾尽全力捍卫自己的商业护城河； 抖音将电商和本地生活视为短视频之外最重要的业务增长曲线，其资源投入同样巨大。

反观阿里巴巴，集团“一分为六”后，阿里巴巴体系几乎所有资源都集中到了桃田身上。 这也是阿里巴巴保持电商市场地位、适应激烈竞争的必然选择。 当地生活群体的成长显然不是眼下最重要的事情。 战略目标。

目前，本地人寿集团已无法再依赖桃天内部的支持，也没有明确的独立上市计划。 在各集团自负盈亏的背景下，阿里本地生活未来的主要目标仍然是降低成本、提高效率、优化利润。

俞永福曾经认为，当地的生活是一场“不激烈却残酷”的竞争。 并不激烈，因为玩家不多，但残酷，因为没有一步获胜的方法。 但如今，本土生活行业的进入者众多，不同的对手正从不同的维度来挤压阿里巴巴的本土生活市场份额。 竞争同样残酷。

在这场“激烈而残酷”的市场竞争中，阿里本地生活还能生存多久？

地格网及IT之友法律顾问：王薇薇，北京中闻律师事务所合伙人